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“Sou líder de uma equipe de sete pessoas. Um dos meus funcionários sênior é tecnicamente excelente: entrega tudo no prazo e resolve problemas complexos. O problema é o comportamento dele: ele é impaciente, crítico demais e faz comentários que deixam o clima pesado. Já dei feedback duas vezes, ele sempre reconhece, mas logo volta aos mesmos hábitos. Não quero perder um talento, mas também não posso deixar isso prejudicar o time. O que devo fazer?” Diretora de criação, 39 anos
Que oportunidade potente você tem em mãos!
Poucos contextos colocam a liderança sob tanta pressão quanto conduzir um time verdadeiramente diverso. E diversidade real não se limita ao que cabe nos relatórios; ela também aparece nas diferenças de ritmo, na forma como cada um comunica, reage, aprende, colabora e entra em conflito.
Nesse conjunto cabem perfis brilhantes, mas impulsivos; profissionais excelentes tecnicamente, mas ainda frágeis nas soft skills; gente que lê o ambiente com precisão e gente que precisa de mais direção para se situar.
O mundo que temos diante de nós – feito de sobreposições, paradoxos e transições rápidas – não premia líderes que querem que todos “dancem o mesmo ritmo”. Ele exige quem saiba conectar perfis distintos e repertórios complementares com intencionalidade.
E o que isso significa, na prática?
Durante décadas, o modelo de comando e controle nos convenceu de que “dar feedback” era o auge da liderança humanizada. Hoje, isso é apenas o mínimo.
Sim, seu funcionário pode – e deve – buscar seu próprio desenvolvimento, mas, quando falamos de habilidades interpessoais, o jogo muda completamente. Soft skills não são um plugin técnico que você instala; elas mexem com história, identidade, dores, vínculos e com a competência regulação emocional.
Em um mundo acelerado pela IA generativa, essas habilidades deixaram de ser “diferenciais” e se tornaram imprescindíveis.
Uma análise publicada na “Harvard Business Review”, baseada em 70 milhões de transições profissionais nos EUA, mostrou que profissionais fortes em comunicação, empatia e colaboração são mais adaptáveis, aprendem mais rápido e alcançam posições mais complexas ao longo do tempo. Para os pesquisadores, organizações que querem sobreviver ao ritmo atual de disrupção precisam não só contratar bem, mas desenvolver melhor.
É justamente aí que entram você e sua empresa.
Contratar alguém pelo “tamanho técnico da vaga” e torcer para que o resto floresça é uma lógica antiga que custa caro. Na prática, vemos times inteiros pagando o preço por essas apostas: solidão, sobrecarga emocional, conflitos mal endereçados e adoecimento silencioso.
Organizações que colocam o cuidado no centro operam de outro modo. Elas investem em formações que ampliam repertório, fortalecem a leitura humana, refinam a capacidade de mediação e repactuam vínculos.
Da mesma forma, líderes preparados não cobram simplesmente “evolução”. Eles mentoram, acompanham, regulam o clima emocional e criam possibilidades de aprendizagem além da técnica, para sustentar a trajetória de crescimento do time.
Eu costumo gerar incômodo quando digo isto: liderar já não é sobre “eu”, é sobre “nós”.
Isso significa, no seu caso, lidar com sete pessoas?
Não, significa construir sete relações diferentes, cada uma alinhada ao modo de operar daquele profissional. Liderar também é navegar nas sombras – as suas e as do time. Liderar também é a arte de se adaptar as histórias, experiências e potências trazidas por cada liderado.
Com alguns, o avanço será leve; com outros, exigirá mais presença, curadoria e consistência. E é exatamente aqui que mora o ponto central.
A situação que você descreve não fala só sobre o desafio do funcionário, mas também sobre o seu papel como líder.
Assim, deixo uma pergunta final, a mais importante de todas e a mais desconfortável: você está disposta a liderar no padrão que o presente exige e o futuro demanda ou vai continuar aguardando que o seu funcionário, descrito como tecnicamente excelente, se adapte sozinho?
Mariana Clark é psicóloga, especialista em saúde mental, perdas e luto no contexto organizacional e escolar.
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Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não a do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações.
