Os riscos de ouvir e não agir | Tatiana Iwai

Ao investir energia em abrir canais de escuta, muitas vezes negligenciamos uma pergunta incômoda: qual é o impacto da voz – não apenas para quem fala, mas também para quem decide ouvir? Afinal, se não faz sentido levantar questões que não serão encaminhadas, por que seria diferente para quem solicita participação? Talvez a discussão precise ir além de “como estimular a voz” e passar a considerar por que, em tantos contextos, líderes preferem não fazê-lo.

Quando líderes deixam de solicitar a opinião do time, a leitura costuma ser não apenas pouco generosa, como também simplista. Rapidamente assumimos falta de abertura, desconexão com os liderados ou um estilo de liderança autoritário. Talvez até seja verdade em alguns casos. Em muitos outros, porém, a questão possui mais nuances. Essa leitura apressada perde de vista um dilema concreto da liderança: solicitar voz não é uma ação neutra e autocontida. Ao fazê-lo, o líder cria uma expectativa implícita de encaminhamento. Voz não é um fim em si mesmo, mas o começo de um processo mais longo.

Por isso, quando o gestor antecipa que não dispõe de recursos, poder de decisão ou margem de manobra para responder ao que será levantado, incentivar participação se torna um exercício sem sentido. Pesquisas mostram que, quando gestores percebem baixo controle para agir, têm menor disposição de encorajar voz. Mais que isso, a escuta pode se transformar em uma armadilha política: o líder corre o risco de ser visto como alguém que “escuta, mas não faz nada”, frustrando o time e corroendo sua credibilidade e capacidade de representação. Nesta lógica, não se trata de desvalorizar participação, mas de antecipar custos. Fomentar a voz sem condições reais de encaminhamento cria uma panela de pressão sem válvula de escape.

Este dilema é particularmente agudo para a média gerência. Esses gestores ocupam uma posição estruturalmente tensionada: ao mesmo tempo em que são responsáveis por implementar decisões estratégicas sobre as quais muitas vezes têm pouca influência, são também o principal canal de escuta da linha de frente. Nessa condição, fomentar a voz pode significar amplificar demandas que entram em conflito com decisões já tomadas ou para as quais não há espaço de negociação. É um lugar ingrato, em que escutar amplia expectativas que eles próprios não conseguem atender e os expõe a um desgaste político desproporcional.

Soma-se a isso um segundo desafio. Quando discuto com executivos os desafios de voz, ouço com certa frequência o receio que eles têm de abrir uma caixa de Pandora. Para eles, espaços de voz, por vezes, podem desencadear uma avalanche de temas desconectados, abrindo múltiplas frentes de batalha e tornando tudo mais difícil de priorizar e encaminhar. Não raro, esses espaços passam a reunir demandas muito heterogêneas – algumas relevantes, misturadas a muitas outras periféricas ou excessivamente particulares. O resultado é dispersão de energia, dificuldade de encaminhamento e, com o tempo, a percepção de que a participação “não ajuda tanto assim”. Com isso, a voz deixa de ser vista como um insumo valioso para a tomada de decisão e passa a ser percebida como ruído ou fonte adicional de complexidade.

Esses riscos ajudam a explicar por que, apesar do discurso amplamente favorável à participação, muitos líderes seguem ambivalentes em relação à voz. Incentivá-la parece, ao mesmo tempo, desejável e arriscado.

Um caminho possível para gerenciar estas questões envolve maior transparência sobre os limites reais de ação. Há motivos legítimos pelos quais uma demanda não pode ser encaminhada naquele momento, seja por restrições de recursos, prioridades estratégicas ou decisões já tomadas. Tornar esse contexto explícito não elimina a frustração, mas ajuda a evitar interpretações nocivas de indiferença ou inércia.

Outro movimento é atuar na forma como a voz é solicitada. Convites genéricos ou excessivamente abertos, ainda que bem-intencionados, tendem a gerar exatamente o tipo de dispersão que muitos líderes temem. Pautar temas, delimitar escopos e explicitar que tipo de contribuição é mais útil naquele momento não apenas aumenta as chances de uma voz de impacto como evita produzir uma pseudo-participação, frustrante para quem fala e vazia para quem escuta.

Criar ambientes vocais não é apenas incentivar as pessoas a falar, mas assumir a responsabilidade pelo que se faz com o que é dito. Segurança psicológica é condição necessária, mas não suficiente. Sem impacto percebido, a voz perde sentido.